採‧訪‧線‧上-從「王語錄」 重新認識雄獅集團


採‧訪‧線‧上-從「王語錄」 重新認識雄獅集團

受到疫情衝擊,旅行社和國際觀光飯店因處在「海嘯第一排」,觀光產業變成了觀光「慘業」,且愈大的公司、災情愈嚴重。面對百年大疫,雄獅加快腳步朝生活產業邁進,王文傑帶領雄獅團隊轉型並以多角化經營轉型突破困境。

因事多務繁,外界很難掌握雄獅這兩年半轉型的全貌,以及被要求不要對外發言的王文傑的戰略目標與戰術。媒體只能在每次王文傑出席的公開場合,試圖從他口中問出點什麼,不過,再怎麼問,其實還是很難問出「一朵花」。

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不過,「因爲很重要,所以講三次」的邏輯切入,掌握王文傑一次又一次的「耳提面命」或「念茲再茲」的談話中,或許能將雄獅轉型抓出個梗概、描出個輪廓。

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王文傑引用達爾文《進化論》指出:「最終能生存下來的物種,不是最強的、也不是最聰明的,而是最能適應改變的物種」。這應該是他對自己與雄獅的「期許」。

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王文傑說,疫情期間,臺灣變成「顯學」,一下子把臺灣品牌拉到國際新聞頭條格局,也等於現在是最好投資、建設臺灣的時機。「現在是投資臺灣的最好時機」,「不能只帶國人出去玩,也要把外國人帶進臺灣」,這是他臺灣走透透的「領悟」。

「跨界DNA融合新物種,從旅遊人跨界融合IT人、媒體人、設計人…,容許理性衝撞、引導新舊融合」,這是王文傑對後疫情時代來臨產業競爭力的「觀點」。

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「機會來了,抓住他,全身投入,一旦取得了第一個領先,就一路領先下去」,這是王文傑多角化投資看到的「機會」。

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「Exponential growth organization 」指數型成長,是王文傑追求成長的目標。他說,爲了適應變革快速的時代,未來「指數型組織」將會戰勝傳統的「線性組織」,線性組織講求傳統由上而下、策略來自內部,而指數型組織是依據外部資源和目標的改變來調整與改變,這將使得指數型組織能夠比線性組織更快速成長。例如疫情發生後,原本做出境的同事改作國旅,或是前往全臺各目的地深耕,都是打破以往的組織架構。

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對於雄獅轉型成爲休閒生活產業集團,王文傑常掛在嘴上的是:發展旅控集團,透過投資控股進入旅遊生活風格時尚與服務體驗設計領域,掌握食、宿、遊、購、行等旅遊關鍵元件,以及鐵路、郵輪預訂系統或平臺、content內容,再以旅遊產業經驗佈局始發地與轉運站交通Regional Hub(郵輪、鐵道、公路集散中心),進而經營移動與固定場域生意。

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「達到Natural monopoly自然獨佔」,「希望創造與厚植被需求且不可被替代的能力」,這是王文傑對雄獅轉型設定的目標。

「未來雄獅若開了飯店、夜店,大家也不要太意外」,這是本月18日在「接軌國際.永續美好生活」論壇上,王文傑不小心吐露的「真言」。於是,當天記者就針對王文傑以個人名義,透過傑森整合行銷公司斥資5.7億元,分別購入金山「出霧溫泉會館」以及金門「金沙湖畔渡假會館」兩家中小型飯店的報導。

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